文|化妆品观察

在围棋世界里，有一个诀窍叫做“弃子争先”：

弃子，即主动放弃一些意义不大、或很难处理的残子；争先，指争得先手之利，意为“舍弃残子不取，争得先手他投”。在《棋经》里，也有“宁失数子不失一先”的说法。

在今年美妆巨头的战略部署上，这种关于舍与得、先与后、部分与整体思考的弃子战术正愈演愈烈：

11月，巴西美妆巨头Natura&Co.将The Body Shop出售给国际私募股权集团Aurelius。此前，Natura&Co.花了78.9亿元从欧莱雅手中买入该品牌。

10月，欧莱雅正式将有机美妆品牌Sanoflore出售给法国投资基金Ekkio Capital。

9月，路透社报道，联合利华计划打包出售旗下包括旁氏在内的13个美妆个护品牌。

行业巨擘们，正企图以一城一池的失，换取总的胜利。

它们究竟在关注什么？它们的品牌战略又有哪些转向？

如果要用一个词来形容2023年巨头们的弃子动作，可能没有比“出乎意料”更合适。

对比2022年仅资生堂出售ZA、泊美，今年，联合利华 “大甩卖”，欲出售13个美妆品牌；花王官宣希望重组或出售10个美妆品牌；其间，宝洁甚至被传出想出售沙宣中国业务。

弃子数增加20多倍背后，一些趋势正在涌动，其中最显著的是巨头们战略上正从追求效率到效果，从多元化撒网到专业化聚焦。

今年年初，在欧莱雅2023发展战略年度沟通会现场，欧莱雅北亚总裁及中国首席执行官费博瑞分享了欧莱雅集团对市场环境的看法：

当今世界已经从VUCA（Volatile不稳定、Uncertain不确定、Complex复杂、Ambiguous模糊）的时代，完成了向BANI——（Brittle脆弱易碎、Anxious焦虑不安、Nonlinear不可预测、Incomprehensive不全面）时代的更迭。

2023，市场的主题是应对“BANI”时代。

这一解读引申出行业内外对BANI的众多解读。其中，与德鲁克齐名的美国管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯关于“效果”与“效率”的理论再度被关注。

罗宾斯指出，管理者一般都很关心资源的使用效率，即用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。

但仅有效率还远远不够，管理者还要关注效果，要通过工作任务的完成帮组织达到既定目标。

简而言之，效率关注的是做事的手段，而效果关注的是目标的实现。

聚焦到巨头们弃子的核心目的，离不开让商业更有效果。

以联合利华为例，成立97年来，它不断拓展企业边界，让自己的触角高效地伸到各细分市场，在此种规模效应下，它保持了相对稳定的资本价值。

但在艰难的环境下，规模大不一定是好事，反而为公司带来业务分散的脆弱性。2023，新CEO司马翰上任后，将工作重点放在应对通胀，精简业务。“联合利华的首要任务，是在简化运营模式的支持下，利用核心优势来提高业绩和竞争力，最终变得更聚焦、更敏锐。”

为让集团更专注主营业务，此次联合利华“抛弃”的品牌，皆是隶属于其他部门的中小品牌。即使Ponds是曾名噪一时的品牌，但早在2014年，它已被指走向没落。

聚焦核心业务的增长，是联合利华这个弈者从全局思考踏出的一步。

花王的弃子同样如是。9月，《日本经济新闻》报道称，花王希望重组或出售约10个化妆品品牌，花王高级执行官Yosuke Maezawa表示：“我们认为出售某些化妆品品牌是一种选择。”

在业绩承压期， “断腕”精简业务自然成为了花王们战略布局的一大方向。

确定战略，迭代战术。大方向上明确追求效果、聚焦业务后，巨头们如何具体选择要舍弃的品牌？

其一，最先挥刀无显著特点的大众品牌。

新生代财经作家沈帅波曾指出，未来女性消费市场最重要的两个关键词是自由和不被定义。换而言之，更强个性、更具差异化特点的品牌会更受欢迎。

“相对无差别化大众品牌，巨头们更愿意集中精力去收割细分市场，做到领域王者。”业内资深人士告诉《化妆品观察》。

此外，从资本角度，净利润是投资非常看重的指标之一。“大众市场已经是一片红海，再一味去搞低价，利润也保不住，不如发力更有利润的产品。”他表示，有的企业会押注高端市场，并不一定是依靠高端线寻求新的增长，而是高端线产品更能保住利润，让企业有足够的子弹去打仗。

简而言之，在如今的美妆赛道，保利润、打差异化是企业们的优先之选。

其二，相比天然有机，更爱功效至上。

天然有机是近几年行业的一大热点。2018年，美国研究公司 Grand View Research曾发表相关数据，未来7年间全球有机个人护理市场将以9.5%的年均复合增长率持续成长，到2025年全球有机个人护理市场规模将扩大至251亿美元。

那一年，欧莱雅、宝洁相继收购了一批天然有机品牌。但从欧莱雅动作来看，内心即使偏好天然有机，但行动上也不得不将相应品牌当做弃子。

在出售Sanoflore时，欧莱雅在一份声明中表示：“集团的战略是收购的同时也出售一些品牌，以保持强大的品牌组合及其互补性，确保集团的长期蓬勃发展，欧莱雅皮肤科学美容事业部（Sanoflore所在部门）的成功是基于聚焦在医疗保健专业领域，在这种情况下，该部门决定将重点放在其品牌组合中的皮肤学品牌上。”

此外，从市场表现来看，Sanoflore已是价值不高的残子。据欧莱雅集团2022年财报，欧莱雅集团旗下皮肤科学美容部的销售总额高达51.25亿欧元，同比增长30.6%。然而，Sanoflore品牌的年销售额不足千万欧元。

“天然有机的定位并不能直接促使消费者下单，并且这类品牌一般在法、德国销量较高。”广州一美妆企业负责人表示，此时欧莱雅选择加码皮肤医学，会帮助它在更高维度摆脱竞争对手的“射程”。

战略调整背后，最终是争夺市场的比拼。

过去三年，以业绩表现来看，巨头们的排位正在发生新变化：LG生活健康、花王先后跌出前十；拜尔斯道夫、LVMH位次接连上升；资生堂、Natura&Co.排名波动起伏。

与此同时，各巨头业绩间的差距越来越大。欧莱雅以一骑绝尘之势甩开联合利华、雅诗兰黛，且与雅诗兰黛业绩差距拉开三倍，巨头们之间也呈现着“强者愈强、弱者消亡”的格局。

HBG品牌增长研究院院长麦青指出，只有真正在企业中建立体系化的品牌运作逻辑，才有可能穿越周期，对抗阶段性的问题，“否则经不起风吹草动，自己就先崩塌了。”

上述资深人士也表示，在变化的时代面前，老手们若不能打破自己，便会抱怨着“死去”，“保持警觉、注意丛林中的危险气息，然后以更快的速度向开阔的草原奔跑也是巨头们的应有之举。”

其实，从如欧莱雅的动作来看，它正是保持着极强的敏锐度，让自己行驶在正确的航道上。

显著的一点便是因时而变，在不同时期，依据不同市场特点，它持续更迭发力重点：

在渠道为王的时代，它借如小护士的渠道能力，将旗下品牌延伸到中国的大街小巷；在注重营销的时代，它又开始培养和渗透中高端品牌，当大众市场染红，兰蔻等品牌让它完成新的跃升；在功效时代，它加码数字化，将自己定位科技公司，科技营销让它轻松躺赚；在文化艺术时代到来前，它又将充满创新活力的品牌如Aesop收入囊中，在新的节点，触达新一代的消费者。

如俄国诗人勃留索夫所说，如果可能，那就走在时代的前面；如果不能，那就同时代一起前进，但是决不要落在时代的后面。

国际巨头们的排位赛，还将继续。